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Dando continuidad al tema de tiempos llegamos a la valoración del ritmo, también conocida como calificación del desempeño. Es una de las fuentes de ruido en un estudio dado que en ocasiones la persona que levanta los tiempos no tiene el criterio, la experiencia o la formación para poder saber cómo asignar esta valoración, es más, en muchos casos no conoce a profundidad los diferentes métodos de valoración del ritmo que existen, incluso la mayoría de las personas solo conoce la valoración por velocidad.

Los métodos de valoración del ritmo se dividen en dos grandes grupos: las que valoran elemento por elemento y las que valoran todo el estudio.

Métodos que valoran elemento por elemento

Valoración por velocidad. Es aquella en la que solo se tiene en cuenta el ritmo de trabajo por unidad de tiempo. Aquí la persona que realiza el estudio (el observador) compara el operario con el concepto de operario calificado y luego asigna un porcentaje para indicar el desempeño de este. El inconveniente en este método es que la persona que realiza el estudio debe tener un amplio conocimiento de las tareas para poder emitir un “juicio justo”.

Calificación objetiva. Este método elimina la dificultad de establecer un ritmo normal para todo tipo de trabajo. Después del juicio del ritmo se asigna un factor secundario al trabajo, el cual indica su dificultad relativa. Los factores que influyen en la dificultad de ajuste son:

• Parte del cuerpo que se usa.
• Pedales.
• Bimanualidad.
• Coordinación ojo-mano.
• Necesidades de manejo o sensoriales.
• Peso manejado o resistencia que se encontró.

Métodos que valoran todo el estudio

Valoración sintética. Este método determina un factor de desempeño para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo, mediante la comparación de los tiempos observados elementales reales con los tiempos desarrollados a través de los datos de movimiento fundamental (predeterminados). En este método se debe tener conocimiento acerca de los movimientos fundamentales del cuerpo.

Westinghouse Nivelación. Este sistema de calificación Westinghouse considera cuatro factores para evaluar el desempeño del operario:

• Habilidad.
• Esfuerzo.
• Condiciones.
• Consistencia.

Westinghouse Actuación. En este método de calificación se evalúan tres categorías:

• Destreza
• Efectividad
• Aplicación física

Cada categoría evalúa entre dos y cuatro aspectos, los cuales se califican entre alto, esperado y bajo.

Estos métodos tienen un fundamento numérico un poco superior a los anteriores, sin embargo, la elección depende del tipo de trabajo y sistema de producción con el cual se esté trabajando.

En conclusión:

Los métodos de valoración permiten realizar esta actividad de manera metódica y justa, sin embargo, la experiencia de la persona que realiza la valoración es fundamental para evitar sesgos que se pueden traducir en pérdidas de productividad o exceso de carga laboral en los trabajadores. Es importante que el analista de tiempos se prepare y conozca los métodos, para seleccionar el más adecuado con base en las características del sistema de producción.

Cerramos la serie de artículos sobre el estudio de métodos y tiempos hablando de los suplementos, uno de los componentes del tiempo estándar que más confusión genera y que, mal aplicado, puede distorsionar por completo los resultados de un estudio.

Un suplemento es el tiempo que se adiciona al tiempo básico (tiempo observado ya valorado) para cubrir las interrupciones, pausas y demoras que son inherentes al trabajo: necesidades personales, fatiga y otros retrasos justificables como esperas por material, mantenimiento de máquinas o instrucciones del supervisor.

Un error frecuente es asignar los suplementos por área o por planta, como si fueran un porcentaje fijo que aplica igual para todos los cargos. Esto es incorrecto: los suplementos dependen de las condiciones específicas de cada puesto de trabajo — postura, esfuerzo, condiciones ambientales, monotonía, entre otros — por lo que deben calcularse elemento por elemento, y no de forma genérica para toda un área.

Tampoco es correcto tomar como referencia las tablas de suplementos que circulan en internet, muchas de las cuales están desactualizadas o mal transcritas. La referencia técnica correcta es la tabla de suplementos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), publicada en su texto “Introducción al Estudio del Trabajo”, página 501, la cual desglosa cada factor (necesidades personales, fatiga básica, posición y postura anormal, uso de fuerza, iluminación, condiciones atmosféricas, tensión visual, tensión auditiva, tensión mental, monotonía, tedio, entre otros) con su respectivo rango de valores.

En la práctica hemos encontrado dos tipos de error recurrentes al calcular suplementos:

Caso 1: Mal asignados (por debajo). Cuando se subestiman los suplementos, el tiempo estándar queda artificialmente bajo. Esto genera metas de producción que el operario no puede cumplir en condiciones normales, lo que se traduce en presión laboral, fatiga acumulada y, en muchos casos, en indicadores de eficiencia que reflejan un “bajo desempeño” que en realidad es producto de un estándar mal calculado.

Caso 2: Sobredimensionados (por encima). El error contrario también es frecuente: asignar suplementos generosos “para no generar conflicto” con el área operativa. El resultado es un tiempo estándar inflado que subestima la capacidad real de la planta, afecta la planeación de la producción y distorsiona el cálculo de costos e indicadores como el EGE (OEE).

Es importante recordar que los suplementos se asignan a las personas, nunca a las máquinas. Un equipo no se fatiga ni tiene necesidades personales; el suplemento cubre las condiciones del operario que interactúa con él, así que cuando el trabajo es predominantemente automático el análisis debe separar con claridad el tiempo máquina del tiempo del operario.

En conclusión:

El cálculo de suplementos es una de las etapas más técnicas y, a la vez, más sensibles del estudio de tiempos, porque de él depende que el tiempo estándar final sea justo tanto para la empresa como para el trabajador. Asignarlos por área, copiarlos de tablas no oficiales o usarlos como una variable de negociación en lugar de un cálculo técnico, es quizás el error más costoso — y más frecuente — que hemos encontrado en la práctica.

Continuando con nuestra metodología de tiempos, llegamos a la fase de análisis estadístico. Esta fase es sumamente importante debido a que, sin un buen análisis, los tiempos que se tomen no van a agregar valor.

En un estudio típico, se deben tomar al menos 30 datos para poder realizar los análisis. Aquí es donde comienzan los problemas. Muchos estudios no son rigurosos con la cantidad de muestras que se toman y esto baja el nivel de confianza cuando se realizan los estudios. Si bien hay tareas que pueden ser largas y tomar 30 datos no es posible (por ejemplo, en un alistamiento), cuando las tareas duran menos de un minuto es perfectamente viable la toma de al menos 30 datos.

Siempre me preguntan el porqué de los 30 datos y la razón es simple: si tienes al menos 30 datos, por el teorema del Límite central, estos tienden a una distribución normal (que es lo que todos queremos al menos en estudios de tiempos con cronómetro), aunque siempre es recomendable confirmarlo con una prueba de normalidad formal, como la de Anderson-Darling.

No tener 30 datos no es un pecado mortal, pero se debe ser consciente de que, si no se tiene esa cantidad, no podemos trabajar con la distribución normal, se debe trabajar con la distribución T. Aquí radica el primer inconveniente, dado que se hacen estimaciones y se prueba normalidad a conjuntos, por ejemplo, de solo 10 datos, con lo cual tenemos uno de los errores más comunes.

Otro problema gigante en el análisis es trabajar con el promedio a ojos cerrados. Estamos acostumbrados a utilizar el promedio para todo, pero este es un estimativo que se deja afectar por valores atípicos (tanto por encima como por debajo) y no refleja en muchas ocasiones lo que está ocurriendo. La recomendación es siempre calcular todas las medidas de tendencia central y de dispersión, además de hacer mínimo el histograma y el diagrama de cajas. Y sí, esto se le hace a cada una de las tareas que se levanten en el proceso (por más extenso que parezca).

Estos análisis se pueden realizar utilizando Excel a través de una hoja de cálculo bien formulada con todos los estadísticos claves (también se puede realizar con el botón de análisis de datos que trae Excel y que muy pocas personas usan) o realizarlo con paquetes estadísticos tradicionales como Minitab, Statgraphics, SPSS, entre otros. Así mismo, en épocas de cuarta revolución industrial se tiene mucha inclinación por paquetes como R y Python, con los cuales estos análisis se pueden realizar fácilmente. Igualmente, estos análisis se pueden automatizar con Power BI, en la cual se pueden programar, a través del lenguaje DAX, todas las métricas.

Luego del análisis estadístico, se puede saber si esas tareas se pueden estandarizar o si se requiere intervenir el proceso. Cuando una tarea tiene mucha variabilidad, hay que revisar, a la luz de las 6M, cuál es la causa de dicha variabilidad. Pasar por alto esta parte o hacerla de manera “laxa” implicará consecuencias futuras como no cumplir el estándar, tener costos variables, malos cálculos de capacidad, etc.

En conclusión, si los tiempos tomados no se analizan correctamente, en parte se estaría “perdiendo el tiempo”, dado que estos no reflejarían correctamente lo que está sucediendo en el proceso y traería consecuencias graves en los procesos que usaran los tiempos.

Dando continuidad al tema de los tiempos, llegamos a la tercera fase, la toma de tiempos. Dependiendo del sistema productivo al cual le estemos realizando la medición, será la técnica que se debe seleccionar y la manera de abordarla.

Si estamos tomando tiempos en áreas administrativas, allí se utiliza la metodología de estándares subjetivos, los cuales son los indicados para este tipo de tareas. Por otro lado, si estamos levantando tiempo en plantas de producción, la herramienta más utilizada es el cronómetro, sin embargo, se debe tener presente que la elección de esta técnica debe estar íntimamente ligada al sistema de producción que se esté midiendo. Por ejemplo, en un sistema de flujo en lotes, acompasado por operario, justo a tiempo o acompasado por equipo, el cronómetro puede rendir buenos frutos. Si el sistema de producción es Job Shop, es una muy mala decisión tomar tiempos con cronómetro debido a la variación tan grande de las tareas; en este tipo de sistemas, a pesar de que sí se puede usar el cronómetro, inicialmente se debería usar los tiempos históricos (pero esto implica que haya historia bien gestionada para poder analizarla estadísticamente).

Otra herramienta muy útil son los tiempos predeterminados, los cuales desafortunadamente han sido olvidados por muchos analistas, debido a la poca difusión de estos en las universidades y a la curva de aprendizaje inicial que se debe desarrollar cuando se trabaja con estos.

Así mismo, existen otras técnicas como el muestreo e incluso el juicio de expertos, los cuales no se suelen utilizar con mucha frecuencia, el primero por la misma razón de los predeterminados y el segundo por la subjetividad que puede tener, sin embargo, son aceptados y se deben usar según el caso.

Independiente de la técnica seleccionada, no debemos olvidar que nos encontramos en la era de la cuarta revolución industrial y que debemos hacer uso de la tecnología que tenemos a nuestro alcance. Por ejemplo, en el caso del estudio de tiempos a través de un cronómetro (el cual es el más usado), en este momento es ineficiente hacer lo que se hacía hace algunos años: ir con un cronómetro, tomar el tiempo, digitarlo en una hoja y después de tener todas las tareas medidas, sentarse en una hoja de cálculo a depositar los tiempos. Si bien esto fue un credo en su momento, hoy por hoy está mandado a recoger, dado que es ineficiente. En épocas de cuarta revolución industrial, los tiempos se toman a través de algún dispositivo electrónico, el cual debe permitir describir las actividades y una vez tomado cada tiempo, este debe ir directamente a una base de datos para que automáticamente se realice el análisis de los tiempos a través, por ejemplo, de un tablero de Power BI (o cualquier otra herramienta). Con esto se ahorra el tiempo de escribir cada uno de los tiempos en una hoja para posteriormente tener que digitarlos (además de los posibles errores que pueden aparecer en ese proceso de transcribirlos a la hoja de cálculo).

En conclusión, la técnica se debe seleccionar de acuerdo con el sistema de producción al cual se le va a levantar los tiempos y preferiblemente se debe hacer uso de la tecnología con la que contamos para que el proceso de captura de tiempos sea eficiente. En el próximo artículo hablaremos acerca del eslabón perdido, el análisis estadístico de los tiempos (ojo, análisis estadístico es diferente a sacar un promedio).

Siguiendo con el tema de métodos y tiempos, hoy es el turno de abordar el registro de los hechos. Esta etapa marca el punto de partida para construir un estudio sólido… o para comprometer su validez desde el inicio. En este breve artículo se presentan los errores más comunes en el levantamiento de la información, así como las herramientas y diagramas que suelen utilizarse en esta fase. Espero que les sea útil.

Registrar los hechos… sin observación directa no hay estudio

Cuando hablamos de registrar los hechos, nos referimos a ir a piso y levantar todas las tareas que se realizan en cada uno de los centros de trabajo. Si bien pareciera una obviedad que esto se debe hacer con observación directa en el puesto de trabajo, en ocasiones he visto que lo hacen desde el escritorio o solo con entrevistas, error grave.

El levantamiento de los hechos es fundamental para poder saber la forma en la que se abordará el estudio de tiempos, dado que allí es donde se conocen las actividades a las que posteriormente se les levantará la información. No hacer esta fase implica no saber a qué se le levantará la información, con lo que faltarán (con toda seguridad) muchas actividades que posteriormente harán falta en los modelos de costos, capacidad, etc.

Entre las herramientas más utilizadas para llevar a cabo esta tarea se encuentran los famosos cursogramas analíticos. Este diagrama permite identificar cada una de las tareas y clasificarlas según su tipo: operación, transporte, inspección, almacenamiento, espera. Existen tres tipos de cursogramas analíticos: hombre, material y máquina, siendo el hombre y material los más utilizados, sin embargo, es aquí donde se cometen los errores más comunes al mezclar tareas en el mismo cursograma (comienzan siguiendo al hombre y terminan siguiendo al material). Además, dependiendo del tipo de cursograma cambiarán los tipos de tareas.

El otro diagrama comúnmente utilizado es el cursograma sinóptico, en el cual solo debe haber operaciones e inspecciones, pero es muy común ver que se les adiciona transportes (flechas), con lo cual se desvirtúa la naturaleza de este documento.

Hay un diagrama olvidado que nos ha ayudado mucho cuando levantamos información y es el diagrama de actividades múltiples. Este diagrama permite ver qué hace cada una de las personas cuando se ejecutan procesos simultáneos (por ejemplo, alistamientos en los que intervienen más de una persona).

Por otro lado, existe una confusión entre el diagrama de hilos y el diagrama de recorridos, el primero se usa especialmente en diseños de planta para ver las frecuencias con las que de un punto se va a otro y con eso entre más frecuencia, más gruesa será la línea. El diagrama de recorridos por su parte sirve para ver cómo se mueve un producto o una persona a través del proceso productivo, allí se pintan en cada punto el tipo de actividad que se realiza (operación, transporte, inspección, almacenamiento o espera).

Hay algo que nosotros siempre usamos en cada levantamiento y es mapear el proceso completo usando notación BPMN. A pesar de que como tal no se encuentra descrito en la literatura de estudio del trabajo, sí es una herramienta muy útil para ver cómo interactúan los diferentes actores a lo largo del proceso y da una visión estratégica del proceso. Adicional a esto, solemos usar, a pesar de que se podría pensar que no hace parte de todo esto, el diagrama SIPOC, este lo usamos tanto desde una perspectiva estratégica como desde una perspectiva táctica.

En conclusión, para poder comprender el proceso es necesario vivirlo y utilizar adecuadamente el o los diagramas necesarios para garantizar una comprensión total del proceso. Si no se tiene el proceso en la cabeza, las etapas posteriores (como el levantamiento de tiempos) van a quedar con vacíos que se verán reflejados en el no cumplimiento de estándares o variaciones de costos sin explicaciones claras (debido a que faltaron actividades por mapear). La recomendación es ir siempre a la fuente, conocer el proceso personalmente, vivirlo e invertir el tiempo que sea necesario para poder tener mapeadas, ojalá, todas las actividades que se presenten.

Se recomienda leer uno de los libros que mejor aborda este tema, como lo es el de la OIT (Introducción al estudio del trabajo), sin embargo, no es el único que trabaja el tema. Posteriormente, publicaré algunas referencias bibliográficas acerca del tema.

Continuando con el tema de métodos y tiempos, hoy les comparto este breve artículo en el que se aborda una de las fases más importantes del estudio: la caracterización del entorno productivo (o del sistema de producción). Aunque muchas veces se pasa por alto, esta etapa es fundamental. Desde aquí se define el rumbo del estudio: si se realiza correctamente, se construye una base sólida; si se omite o se hace de forma inadecuada, es muy probable que todo el análisis pierda validez.

¿Y el sistema de producción?… bien gracias.

Antes de comenzar cualquier estudio de medición de tiempos es muy importante caracterizar el entorno productivo (o sistema de producción). Si no se tiene claro este, los tiempos no tendrán valor y literalmente se habrá perdido el tiempo invertido en el estudio.

Se tienen identificados en la literatura 7 sistemas de producción (cuando hablo de sistema producción me refiero a sistemas de manufactura o servicio), los cuales son en su orden:

• Sistema de producción Job Shop.
• Sistema de flujo en lotes.
• Sistema de manufactura flexible.
• Sistema de flujo lineal acompasado por operario.
• Sistema Justo a Tiempo.
• Sistema de flujo lineal acompasado por equipo.
• Sistema continuo.

Dado que cada sistema tiene sus particularidades (palancas de fabricación y salidas de fabricación), es transcendental que el analista que levante el estudio de tiempos tenga claro cuál o cuáles de estos sistemas conviven en la empresa. En muchas organizaciones conviven varios sistemas simultáneamente, dependiendo de la naturaleza de lo que se realiza. Por ejemplo, una configuración clásica sería la siguiente:

• Área metalmecánica: Sistema de flujo en lotes.
• Área de ensamble: Flujo lineal acompasado por operario.
• Área de mantenimiento: Job Shop.

En ese orden de ideas, el analista debe caracterizar muy bien cada sistema, debido a que varía la forma de levantar la información en función del sistema que se está midiendo. Por ejemplo, en un sistema de flujo lineal acompasado por operario la estandarización permite tomar muestras fácilmente y en una buena cantidad. Allí la variación de tiempos será baja debida precisamente a la alta estandarización de las tareas. Cosa muy diferente en un sistema Job Shop en el cual hay exagerada variabilidad en las actividades, debido a que en ocasiones lo que se produce solo llega una vez en la vida. En estos sistemas es aconsejable formar grupos (ojalá basados en datos estadísticos) y tener presente que la variación de los tiempos será alta precisamente por la diversidad de tareas que se hacen.

En conclusión, lo primero que debe hacerse en cualquier estudio de tiempos es caracterizar el entorno productivo para definir la estrategia con la que se realizará la toma de tiempos. Esta parte es fundamental y es propia de cualquier proyecto. Por ejemplo, si hablamos de analítica, se suele usar el método CRISP, en el cual la primera fase es comprender el negocio. Desde el enfoque de tiempos, comprender el negocio es similar a comprender el o los sistemas de producción que maneja la empresa. Omitir este paso es fatal para los resultados que se esperan del estudio.

Uno de los temas más importantes cuando estamos en operaciones es el estudio de tiempos. A pesar de que algunas personas afirman (erróneamente) que esto ya no se utiliza, lo cierto es que el estudio de tiempos sigue vigente, dado que es el insumo para montar capacidad, costos, planear la planta, implementar el indicador EGE, entre otras cosas.

Un buen estudio de tiempos debe considerar los siguientes aspectos:

• Caracterización del entorno productivo. Dependiendo del sistema de producción que tenga la empresa (y por producción me refiero tanto a plantas de manufactura como a plantas de servicio) es la forma de abordar el estudio. No es lo mismo tomar tiempos en un sistema de F.L.A.O. que en un sistema Job Shop, por ejemplo.
• Registrar los hechos. A veces las herramientas básicas no se utilizan adecuadamente, por ejemplo, los cursogramas analíticos. Incluso dentro de este solo formato se encuentran ambigüedades como mezclar hombre con material.
• Toma de tiempos. Siempre se piensa que los tiempos se toman únicamente con un cronómetro, pero hay diferentes técnicas para levantar la información tales como: estándares subjetivos, tiempos predeterminados, muestreo, etc.
• Análisis estadístico. En épocas de cuarta revolución industrial, con tantas herramientas al alcance, es imperdonable que solo se analice el promedio. Si no se hace un buen análisis de tiempos, estos no servirán para nada.
• Valoración del ritmo. Es una de las fuentes de ruido en un estudio dado que en ocasiones la persona que levanta los tiempos no tiene el criterio para poder saber cómo asignar esta valoración, es más, no conoce a profundidad las diferentes técnicas de valoración del ritmo que existen, incluso la mayoría de las personas solo conoce la valoración por velocidad.
• Cálculo de suplementos. Es otro dolor de cabeza, dado que en algunas ocasiones no se usan (no se asignan) y en otras se asigna desproporcionadamente. En cualquiera de los dos casos van a generar un problema. Si no se asignan, el estándar nunca será alcanzado. Si se asignan mal, estamos aumentando la ineficiencia (estamos bajando la productividad) desde un escritorio, lo cual es terriblemente grave. Esto sin contar de que aún algunos analistas trabajan con una tabla de suplementos que está obsoleta y completamente desactualizada.
• Tiempo estándar. Luego de tener todos los pasos anteriores cubiertos, se procede con el cálculo del tiempo estándar. Este tiempo no es simplemente el “promedio de los tiempos” como lo he visto en algunas organizaciones.
• Usos. Tomar tiempos sin llevarlos a un modelo, es “perder el tiempo”. Suena paradójico, pero es cierto. Un estudio de tiempos debe traducirse en un modelo de capacidad, un modelo de costos, un modelo de planeación, un modelo de balanceo de línea, un modelo de simulación, etc.

En conclusión, el estudio de tiempos sigue siendo fundamental para las empresas, siempre y cuando se realice correctamente. Próximamente desarrollaré cada punto en un artículo separado para ahondar en algunos detalles que son importantes no pasar por alto, además en época de cuarta revolución industrial, la forma de levantar los tiempos no puede ser a punta de cronómetro y tablita para después llevarlos simplemente a una hoja de cálculo, hay que agregar valor.

Cuando escuchamos la palabra síndrome se viene a la mente alguna enfermedad o como diría el diccionario «diversos síntomas que caracteriza alguna enfermedad». Cuando decimos síndrome del jefe de producción nos referimos efectivamente a un conjunto de comportamientos que experimentan las personas que están a cargo de una planta de manufactura o servicios, las cuales manifiestan a través de sus expresiones corporales o verbales, lo que algunos dirían “estrés” y que se ve reflejado en incapacidades, estados de ánimo cambiante, frustración, decepción, etc.

Este síndrome cada día se vuelve más común entre los jefes, coordinadores o supervisores, los cuales en su día a día se ven enfrentados a situaciones tan cambiantes que no les permite realizar un adecuado ejercicio de planeación que les facilite su día a día. Esta falta de planeación, atribuida casi siempre a falta de tiempo, puede ser el reflejo de que la persona no está totalmente preparada para ejercer este tipo de cargos, el cual por su naturaleza no es fácil, y normalmente desencadena en deserciones tempranas de las organizaciones acarreando altos costos para las empresas y un sentimiento de no querer volver jamás a una planta de producción (manufactura o servicios) por parte de la persona que lo sufre.

Cuando realizamos los seminarios a jefes de producción, normalmente les hacemos las preguntas que aparecen a continuación, y sus respuestas son indicios de que están próximos a contraer el síndrome. Los invitamos a que  los lean detenidamente y compartan con nosotros sus comentarios.

¿Algún «si»?

• ¿Trabaja muchas horas extras?
• ¿Alguna vez ha sentido que los frutos del trabajo no se reconocen? ¿Qué los frutos del trabajo no se ven?
• ¿Siente que su jefe no lo comprende?
• ¿Llega a la casa y de la empresa lo solicitan?
• ¿Trabaja domingos y festivos?
• ¿Dedica más tiempo a «Apagar incendios» que a planear?
• ¿La empresa tiene una alta tasa de rotación de personal?
• ¿El indicador de accidentalidad es alto?
• ¿Dedica mucho tiempo a preparar informes que deberian ser automaticos?

¿Algún «no»?

• ¿Las funciones de su perfil de cago están completamente descritas y completas?
• ¿Su proceso está alineado con la estrategia de la empresa?
• ¿Tiene registros actualizados de eficiencia? y ¿Toma acciones con esos registros?
• ¿Conoce la capacidad de la planta?
• ¿Conoce el punto de equilibrio de la planta?
• ¿Sabe cuáles son los productos más rentables?
• ¿Tiene el personal calificado para las labores encomendadas?
• ¿Tiene registros actualizados de calidad? y ¿Toma acciones con esos registros?
• ¿Tiene registros actualizados de utilización? y ¿Toma acciones con esos registros?
• ¿Tiene claro el objetivo de su proceso?
• ¿Sus listas de materiales son confiables?
• ¿Conoce su cadena de abastecimiento?
• ¿Su distribución en planta es adecuada?
• ¿Tiene una metodología clara de introducción de nuevos productos?
• ¿Tiene la matriz de riesgos actualizada?
• ¿Los puestos de trabajo son ergonómicos?
• ¿Realiza la planeación en sus tres horizontes?
• ¿Son confiables los tiempos de fabricación?
• ¿La empresa tiene claramente identificados y asignados los costos de operación?